Zelfsturende en zelforganiserende teams

Algemeen                                          

Ingegeven door de politieke trend van de participatiemaatschappij en de veronderstelde verbetering van de cliëntgerichtheid, zijn er steeds meer zorgorganisaties die gebruik (willen) maken van zelfsturende of zelforganiserende teams. Het is van belang om bij de keuze hiervoor de organisatiedoelen scherp in het oog te houden, opdat het werken met zelfsturende of zelforganiserende  teams geen doel op zich wordt.

De  teams gericht op zelforganisatie of zelfsturing zijn geen oplossing voor alle uitdagingen die binnen de zorg spelen. Een organisatie moet reëel zijn in de verwachtingen hierover. Dit helpt ook om verwarring over de doelstellingen te voorkomen. Het willen aanpakken van één belangrijk doel helpt hierbij en geeft een prettige verrassing wanneer er nog andere positieve neveneffecten zijn.

 

Wat is een zelfsturend of zelforganiserend team

Een zelfsturend team is een team dat zelf de verantwoordelijkheid draag voor de organisatie en uitvoering van alle werkprocessen en de bedrijfsvoering van het team. De teams bepalen zelf hun doelen, werkwijze en de bijdrage van de leden. De teamleden nemen zelf de coördinatie van taken op zich. Er is geen leidinggevende.

Het team organiseert zelf de zorg voor een groep cliënten. De zorg wordt zorgvuldig afgestemd op de wensen van de individuele cliënt, zonder hulp van een manager.

Het team legt wel verantwoording af aan een manager op basis van resultaat- en kwaliteitsafspraken. Deze manager stuurt niet op operationele processen.

Bij een zelforganiserend team liggen de kaders wel meer vast. De randvoorwaarden en doeleinden worden voor een bepaalde periode vastgesteld en aan het einde hiervan geëvalueerd. Er is meestal een direct leidinggevende die het team faciliteert en als klankbord dient. Het zelforganiserende team heeft dus wel een mandaat om binnen de vast gestelde kaders verder zelf invulling te kunnen geven.

 

Wat zijn de kansen bij zelfsturende en zelforganiserende teams

Het gezamenlijk verantwoordelijk zijn, de overlapping van taken, het oefenen met nieuwe rolinvullingen en de daarbij meekomende ontwikkelingsmogelijkheden hebben een sterk motiverende invloed, waardoor er een hoge mate van gedrevenheid binnen een team kan ontstaan.

De teamleden kunnen hun werk meer afstemmen op hun eigen ambities.

Interne processen verlopen sneller, effectiever en hebben meer continuïteit omdat ze door de gebruikers zelf worden ingericht.

Doordat medewerkers meer gevoel van vrijheid hebben en een eigen beslissingsbevoegdheid, ontstaat er minder stress en is er minder verzuim.

De gedeelde verantwoordelijkheid en overlap van taken zorgt ervoor dat er minder fouten worden gemaakt.

Het ontbreken van een managementlaag neemt obstakels en tijdverlies weg.

Deze punten samen kunnen leiden tot een aanzienlijke verbetering in de cliëntgerichtheid.

Door het invoeren van zelfsturende teams verminderen de kosten voor ondersteunende diensten, management, medewerkers en soms ook het vastgoed.

 

Wat zijn de uitdagingen bij zelfsturende en zelforganiserende teams 

Binnen zelfsturende teams worden de onderlinge verhoudingen meer op scherp gezet. Door verschillen in persoonlijkheid, vaardigheden, kennis en ervaringen kan het moeilijk zijn om een eenduidige lijn neer te zetten en te behouden. Hierdoor kan er een gevoel van scheve verhoudingen ontstaan.

Teamleden moeten zelf de verantwoordelijkheid kunnen én durven nemen om de onderlinge verhoudingen aan te sturen, feedback te geven en elkaar aan te spreken op gedrag.

Het invoeren van een zelfsturend team kost veel tijd, begeleiding en geduld.

Het gebrek aan één duidelijke leider die knopen doorhakt kan een gemis zijn. Het nemen van verantwoordelijkheid of het nemen van beslissingen kan hierdoor uitgesteld of ontweken worden.

De overlapping van taken en de gedeelde verantwoordelijkheid, samen met het uitvoeren van randzaken en operationele taken, kan functievervaging geven. Dit kan tot frustratie of een diffuse verantwoordelijkheid leiden.

Het kan met name voor “oude” teamleiders lastig zijn een nieuwe rolinvulling als coach te vinden. De overgang van sturend naar coachend kan door oude patronen van zowel het team als de teamleider moeilijk zijn om vorm te geven. Het kan ook zijn dat de nieuwe teamcoach vanuit de top te veel de opdracht heeft meegekregen om te monitoren, waardoor er alsnog een controlerende werking ontstaat. De coach is vooral een procesbegeleider die vraaggericht ondersteunt.

 

Hoe voer je een zelfsturend en zelforganiserend team succesvol in

Draagvlak

  • Door een gezamenlijke visie en doelstelling te formuleren kan er een draagvlak worden gecreëerd. Het is de basis van waaruit afspraken over rolverdeling en specialisaties kunnen worden gemaakt. Onderwerpen hierbij zijn: wat is zelfsturing, wat zijn passende kernwaarden, wat is goede zorg, wat is hierbij een passende visie?
  • Het topmanagement moet vertrouwen laten zien. Het team moet niet alleen verantwoordelijkheden krijgen, maar ook bevoegdheden.
  • Het opstellen van individuele leerplannen helpt bij de motivatie van teamleden.
  • Betrek de OR bij de plannen rondom zelfsturende teams.
  • Vervang de teamleider nadat de randvoorwaarden en eindresultaten helder zijn.

 

Communicatie

  • Het open kunnen bespreken van onzekerheden, weerstanden en missers is een belangrijke voorwaarde om de onderlinge relaties stabiel te houden. Een coachende begeleiding is hierbij op zijn plek omdat deze een ondersteunende rol heeft.
  • Zorg voor regelmatige contactmomenten tussen team en management. Hier kan overlegd worden en samen  worden gekeken of de doelen gelijkgericht zijn gebleven met die van de organisatie. Zelfsturing is geen vorm van anarchie.
  • Houdt de vinger aan de pols rondom teamprocessen. Bij problemen onderling binnen het team niet te lang wachten met bieden van ondersteuning. Wanneer er ingegrepen moet worden, probeer dan te voorkomen dat dit de teamsamenstelling aantast.
  • Werk nauw samen met de afdeling communicatie. Het steeds op verschillende wijze onder de aandacht brengen van de verandering onderstreept het belang van de inzet van zelfsturende teams.
  • Zorg voor digitale platforms voor kennisdeling.

 

Facilitair

  • Er moet ruimte zijn voor kennisdeling, trainingen en experimenteren.
  • Kies voor een rustige overgang naar zelfsturende teams waarbij de nieuwe taken en rolinvulling geleidelijk worden geimplementeerd. Zo kan er naar elkaar toegewerkt worden in de opvattingen en wensen en wordt er een veilig kader voor experimenteren geboden.
  • Geef een ruim mandaat zodat de teams binnen de gestelde voorwaarden volledig de gelegenheid krijgen om zelf in te vullen.
  • Voer een duidelijke regie. Deze paradox zorgt ervoor dat de teams door de heldere randvoorwaarden en kaders zelf beter invulling kunnen geven.
  • De samenwerking tussen de medewerkers, managers en ondersteunende diensten zal veranderen. Dit maakt dat iedereen open moet staan voor een vernieuwde invulling van hun rol.
  • Als zelfsturend team kun je samen kijken hoe je het management en de ondersteunende diensten constructief kunt helpen bij het invullen van hun vernieuwde rollen.
  • Maak een strategisch plan rondom de opzet van de zelfsturende teams.

 

Resultaat

  • Wees duidelijk over het gewenste eindresultaat. Hoe moet dit eruit zien en op welke termijn moet dit worden bereikt. Kortom maak een SMART formulering van het gewenste eindresultaat.
  • Probeer knooppunten in communicatie of informatieverstrekking te voorkomen. Wanneer een teamlid zijn eigen traject van begin tot eind zelf kan vormgeven komt dit het zelfregulerende aspect van het team ten goede.

 

Trots/beloning

  • Het hebben van een gezamenlijke identiteit maakt dat innovatie en ondernemerschap binnen het team gestimuleerd worden.
  • Beloon successen en uitingen van pro-activiteit. Motiveer teamleden met individuele doelen.
  • Calculeer van tevoren in, dat de resultaten juist in het begin kunnen verminderen.

 

                                  

De boer laat de teugels vieren, het paard weet immers zelf de weg naar huis wel.

 

Carla Hendriksen

→ terug naar algemene informatie